创办于1835年的贝塔斯曼出版集团，最初只是卡尔·贝塔斯曼（1791-1850）在德国创建的以本人命名的一家小型印刷厂，后来开始经营出版图书和报纸。从20世纪50年代开始，“贝塔斯曼读者圈”成立，首创“把图书送到读者手中”的制胜理念，并开始开拓海外市场，走上了企业发展的快车道。在其近170年的发展历程中，逐步成长为包括图书、报刊、印刷、娱乐、多媒体、网络零售、信息技术等多种业务领域、拥有众多出版品牌的大型国际出版集团。

    在发展中，它出色地完成了一次次企业的蜕变和飞跃，独创的图书俱乐部的运作方式在世界各地扩展，集团各领域的业务在世界各地得到了充分的发展，并形成了强大的品牌群。贝塔斯曼的成功也使其成为媒介经营管理中的经典案例，很多人都对其进行了深入的研究，并不断挖掘其众多的宝贵经验。作为全球媒介品牌，贝塔斯曼在经营管理和体制改革、品牌扩展和延伸、全球化与本土化战略、突出特长与发挥优势等方面的许多做法，都能给面临改革机遇与挑战的我国媒介业以思索和借鉴。从这个世界著名媒介集团身上，我们能够提炼出对现代媒介业有用的东西。

    企业经营与文化塑造
    在企业经营模式和企业文化塑造上，贝塔斯曼集团的许多做法十分值得称道。发展之初的体制改革、不断完善企业激励机制、调整和完善企业精神理念，是贝塔斯曼品牌发展的根基，也奠定了集团未来发展的坚实基础。

    以莱恩哈德·摩恩为首的经营者为贝塔斯曼的发展做出了巨大的贡献。其首先对出版社进行的体制改革，使贝塔斯曼实现了从一个中等规模的家族企业向由董事会领导的大型公司的过渡。这一现代企业制度的建立，从根本上解决了家族企业发展中可能存在的种种障碍和局限，增强了企业的应变能力和抗风险能力，为企业的进一步发展打下了坚实的经济基础和体制基础。而莱恩哈德·摩恩在集团经营管理上所作的最令人敬佩的举措，则是1993年将公司68.8%的股权转入贝塔斯曼基金会，并在公司成立165年之后，放弃了他的投票权，从而使贝塔斯曼基金会成为集团最大股东，确保了公司的持续发展不受私人股东的左右，也从根本上保证了集团未来发展的正确方向。

    同时，莱恩哈德·摩恩还倡导分权管理结构，形成的“贝塔斯曼精华理念”——“企业团队精神、中心管理和社会责任”一直是贝塔斯曼的基本企业精神。莱恩哈德·摩恩还注意通过各种公共活动，如通过非赢利性的贝塔斯曼基金会开展的活动，来塑造企业的自我形象，不失时机地把企业的核心理念和企业文化精神传达给公众。

    贝塔斯曼集团的领导层始终重视“人”的作用。在激励机制上，贝塔斯曼很早就建立了带薪休假制、养老金和残疾人基金制度，并进一步完善公司奖酬制度，为积极进取的员工制定合理薪酬标准，为培养员工积极进取的精神信念提供了动力，也为企业的进一步发展提供了源泉。从20世纪50年代末，贝塔斯曼就主动让员工参加公司的盈利分成和享有购买股票的优先权；贝塔斯曼将近30％的股票由在职职工掌握。

    因此，股份制的实现、现代企业制度的建立是理清企业责权利关系的关键；企业激励机制的建立和科学化，是企业进一步发展的原动力。这些经验对我国媒介业目前的股份制改革和企业经营管理都具有一定的参考作用。

    品牌的延伸和扩展
    在品牌的扩展和延伸上，贝塔斯曼更是我国媒介企业应学习的范例。这主要表现在两方面，一是集团业务上的扩张战略，即立足图书出版，实施跨媒体、跨行业、跨所有制的多元化经营方针；二是出版集团在空间上的扩张，即一直奉行的全球化战略。

    贝塔斯曼的创业和发展历程，可以称得上是一场没有硝烟的兼并与控股的战争。联合与兼并、收购与控股是贝塔斯曼发展历程中的重头戏。“兼并”一直是其开拓市场的重要手段，也是其拓展国际市场的制胜法宝。走联合之路，搞多种经营，进行品牌扩张和延伸，是贝塔斯曼集团规模不断壮大、品牌竞争力不断增强的根本原因。贝塔斯曼涉足的业务，从图书、报刊、印刷、广播影视、娱乐、多媒体到网络零售、信息技术和咨询服务等，涵盖了多种媒体和领域。它不仅是产品的内容提供商，还是销售商、技术提供商、行业咨询商，这多种角色和功能共同构筑了贝塔斯曼这一国际传媒品牌。

    在全球化战略中，贝塔斯曼立足于欧洲市场，并逐步进入美国、中国等出版大市场。它在发展过程中认识到：建立一个全球性的传媒集团，不打入并占领美国市场是不可能的。它一直虎视眈眈地关注美国市场的变化，终于抓住难得的机遇，收购美国几大出版公司。美国市场上的几次具有重大意义的兼并和重组，都是集团品牌扩张的精彩之笔。在此基础上成立了一个大型出版集团和贝塔斯曼音乐集团，在美国的传媒及娱乐市场确立了稳固的地位。而在中国的业务，由于中国出版业的特殊性，ICP业务和在线出版业务无法得到实施，仅留下在线销售这“一枝独秀”。目前，贝塔斯曼在中国的业务已涵盖了内容提供、产品销售、技术支持、工业制作和咨询服务等跨媒体、多行业、多领域。全球业务的发展也遵循“多媒体战略”进行，对图书、音乐俱乐部与电子商务进行有效的资源整合，用最直接的方式把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。

    回想我国的媒介企业，包括一些所谓的媒介品牌，跨行业、跨媒体、跨领域的现象仍属少数，虽然一些媒介企业也开始采用各种方式在国内外上市，但仍无法与国外的媒介大鳄相比。究其原因，除了没有品牌扩张的意识或能力外，我国媒介业的现行管理体制中相关内容的规定，也限制了媒介企业能够真正地实现跨越行业、跨越媒体的发展。那么，如何在现有政策允许的范围之内，最大限度地实现我国媒介企业的“四跨”，实现媒介品牌的延伸和扩展，扩大我国媒介品牌的国际影响力，增强品牌实力，是需要我们深入研究、切实力行的重中之重。虽然在体制和外部环境上有所不同，但从贝塔斯曼的发展历程中，我们也许会得到一些启发。

    突出特长与发挥优势
    在具体的企业发展思路上，突出特长，发挥优势是贯穿贝塔斯曼发展史的重要秘笈，也是其成功的奥秘所在。贝塔斯曼很清楚自己的优劣之处，在突出特长，发挥优势方面很有魄力。在业务领域的扩张上，并非为了简单地追求规模而盲目地涉足其他领域，而是把扩张的目标一直锁定在自己熟悉或者有优势的领域。与其在自己的劣势领域努力做好，不如在自己的优势领域努力做精，这就是贝塔斯曼的信条。

    1999年，贝塔斯曼关闭了布利瓦德连锁书店和畅销书邮购书店。关闭这些书店的原因，除了要集中力量进一步加强其图书俱乐部的经营和新开办的网上书店BOL.com的业务外，更为根本的是其认识到集团的长处并不在书店的经营，而是图书俱乐部的运作上。因此公司早就确定了以图书为主，兼顾其他、优势互补的经营方针。近年来，随着其他大型媒介集团放弃一般图书的出版，贝塔斯曼却越来越强调图书的重要性。图书出版一直是集团的核心业务，图书俱乐部直销、网络零售和一般图书的出版将会在贝塔斯曼未来的发展中齐头并进。

    这也带给我们很大的启示。正确、清楚地认识自己，是媒介品牌建设的前提。明确自己的优势和劣势，懂得如何扬长避短，发挥优势，才是品牌之树常青的最根本原因。品牌的延伸也并非盲目地追求“大而全”“小而全”，规模并不代表效益，仅靠规模并不解决实际问题，也不会想当然地带来效益和成功。同时，对自己做不好或者不如别人做得好的领域不要轻易涉足。而我国目前各种媒介集团和各大型现代物流中心的组建热潮，大大小小的媒介从原有的专业范围的限制中解脱出来后纷纷涉足各种相关领域的忙乱与粗劣，是否也该从贝塔斯曼的这些经验中，思考一下某些方法和措施的正确性与合理性？