编者按：

    任正非总是在喊冬天来了。这一喊，便是八年。在过去的八年里，华为的收入从152亿元人民币到125.6亿美元，增长迅猛；而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，华为凶猛。

    怀揣着现金，眼望着可预见的大好形势，华为CEO任正非却又一次警告，冬天要来了。

    “冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”任正非曾说。

    居安思危，华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。

    第三次警告冬天

    在危机意识洗礼了华为8年后，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

    第二次警告冬天

    而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

    第一次警告冬天

    华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

    在危机意识洗礼了华为8年后，近期参加公司优秀党员座谈会时，华为CEO任正非又一次提及“冬天”。

    他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

    任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错，电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。

    但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。

    这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际市场形势和经济周期面临衰退，让华为再次警醒。

    巧合的是，任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天的来临。

    前两次冬天的提出分别在2000年和2004年。

    1 第一次完整预报

    事实上，华为第一次冬天的预警，本是任正非针对企业内部作出的，但却让整个中国企业界感到寒意的影响力。

    华为自身极为低调，任正非明确要求要少接触甚至不接触媒体，而在冬天的预报上却声音洪亮。

    作为一家1988年才在深圳开始运营的民营通信企业，华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败。

    此时，《华为的冬天》一文出炉，此文让华为在中国的企业界确立了新的地位，其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。

    大量网站和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。

    当时，创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业的人的感受。联想(企业库 论坛)集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立十周年大庆之前，向下属推荐阅读。

    任正非在此文中开头便说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”

    任正非将危机直接抛给员工和管理层，“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

    接着，他又针对工资和裁员发表了看法，他认为如果华为公司真的危机到来了，员工工资减一半，裁掉一半人就能救公司的话，算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话，这种情况怎么办？

    “十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”任正非说，也许是这样华为才存活了十年。

    任正非提醒祛除麻木思维，因为华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。

    但狼真的会来了。

    “今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。”

    在他看来，现在是春天，但冬天已经不远了，在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。华为还太嫩，经过十年的顺利发展没有经历过挫折，没有经过磨难，这是华为最大的弱点，完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

    事实上，任正非的预测依据并不复杂，却是适时的高声喊出来。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。

    谈完理念后，任正非指出了十个措施，包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。

    另外，全公司要建立起统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。

    事实上，度过危机的华为在当下也没有全部实现任正非的要求，例如当时任正非就提出，均衡发展，就是抓短的一块木板，不能靠没完没了的加班，一定要改进管理。而这个加班问题仍在华为存在。

    在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002任正非发觉春天就要到来，作出了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出：“大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”

    任正非当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。”

    在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。

    当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说：“6个先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来，不过买过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。”

    而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。

    任正非表示，活下来才是真正的出路，普遍客户关系是差异化的竞争优势 要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。

    华为当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。

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