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  任正非三次敲响警钟 华为为什么总是在冬天       ★★★ 【字体:
任正非三次敲响警钟 华为为什么总是在冬天
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作者:孙琎    著作来源:第一财经日报    点击数:    更新时间:2008/7/12
 

    编者按:

    任正非总是在喊冬天来了。这一喊,便是八年。在过去的八年里,华为的收入从152亿元人民币到125.6亿美元,增长迅猛;而在国际市场上,从第三世界到发达国家市场,华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技,华为凶猛。

    怀揣着现金,眼望着可预见的大好形势,华为CEO任正非却又一次警告,冬天要来了。

    “冬天也是可爱的,并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天,我们的队伍一直飘飘然是非常危险的,华为千万不能骄傲。所以,冬天并不可怕。我们是能够度得过去的。”任正非曾说。

    居安思危,华为和任正非是中国企业和中国企业家的典范。

    第三次警告冬天

    在危机意识洗礼了华为8年后,华为CEO任正非又一次提及“冬天”。他说,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

    第二次警告冬天

    而2004年三季度的内部讲话中,任正非再称,华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中,任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难,称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比,此次冬天的预告影响力有所减弱,主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

    第一次警告冬天

    华为在2000财年销售额达152亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,其创始人任正非却大谈危机和失败。“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”任正非说,也许是这样华为才存活了十年。

    在危机意识洗礼了华为8年后,近期参加公司优秀党员座谈会时,华为CEO任正非又一次提及“冬天”。

    他说,要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工,“经济形势可能出现下滑,希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。

    任正非的这番言论,正值中国电信市场的形势不错,电信重组正在进行之时,3G牌照很快就要下发,运营商正筹措千亿元规模投资,人们的普遍观点是,通信设备商的春天就要来了。

    但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。

    这已经是任正非第三次有所预警,经过对内外部各种情况和矛盾的衡量,国际市场形势和经济周期面临衰退,让华为再次警醒。

    巧合的是,任正非以四年为周期,不断提醒员工注意华为和经济周期冬天的来临。

    前两次冬天的提出分别在2000年和2004年。

    1 第一次完整预报

    事实上,华为第一次冬天的预警,本是任正非针对企业内部作出的,但却让整个中国企业界感到寒意的影响力。

    华为自身极为低调,任正非明确要求要少接触甚至不接触媒体,而在冬天的预报上却声音洪亮。

    作为一家1988年才在深圳开始运营的民营通信企业,华为在2000财年销售额达152亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,其创始人任正非却大谈危机和失败。

    此时,《华为的冬天》一文出炉,此文让华为在中国的企业界确立了新的地位,其重视危机的企业文化开始拥有了扩张性的影响力。

    大量网站和企业内刊转载了这篇文章,众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。

    当时,创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业的人的感受。联想(企业库 论坛)集团新帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部,要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立十周年大庆之前,向下属推荐阅读。

    任正非在此文中开头便说:“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?”

    任正非将危机直接抛给员工和管理层,“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。居安思危,不是危言耸听。”

    接着,他又针对工资和裁员发表了看法,他认为如果华为公司真的危机到来了,员工工资减一半,裁掉一半人就能救公司的话,算不了什么危机。如果连裁员和减薪都不能挽救公司的话,这种情况怎么办?

    “十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。”任正非说,也许是这样华为才存活了十年。

    任正非提醒祛除麻木思维,因为华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。

    但狼真的会来了。

    “今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。”

    在他看来,现在是春天,但冬天已经不远了,在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。华为还太嫩,经过十年的顺利发展没有经历过挫折,没有经过磨难,这是华为最大的弱点,完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

    事实上,任正非的预测依据并不复杂,却是适时的高声喊出来。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为,网络股的暴跌,必将对两三年后的建设预期产生影响,那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。

    谈完理念后,任正非指出了十个措施,包括改进管理,要抓薄弱环节,找最短的木板,要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,不断优化工作,提高贡献率。

    另外,全公司要建立起统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新,要保持稳定的流程、规范化管理等等。

    事实上,度过危机的华为在当下也没有全部实现任正非的要求,例如当时任正非就提出,均衡发展,就是抓短的一块木板,不能靠没完没了的加班,一定要改进管理。而这个加班问题仍在华为存在。

    在第一次预警冬天后,任正非还预测了一次春天。2002任正非发觉春天就要到来,作出了《迎接挑战,苦练内功,迎接春天的到来》的讲话。他明确指出:“大家总说华为的冬天是什么?棉袄是什么?就是现金流,我们准备的棉袄就是现金流。”

    任正非当时透露:“好在我们银行里还有几十亿现金流,大家说是不是要多发一点,多分一点,我们说把困难度过去后,再看看。”

    在那次冬天,朗讯裁了将近一半以上的员工,北电裁了三分之二的员工,市场份额大幅下降,当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。

    当时任正非对国际化收购有清醒的认识,他还在准备棉袄而不是抄底收购,他说:“6个先令像垃圾一样很便宜啊,像我们公司如果想买的话,出手就可以把他买过来,不过买过来后还有42亿美元的负债,咱们没有那么大的能量。”

    而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住,后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。

    任正非表示,活下来才是真正的出路,普遍客户关系是差异化的竞争优势 要争取更大的市场份额和合同金额,公司规模是未来运营商合作的基础,但公司从上到下杜绝500强这个名词,永远不说进入500强,华为公司垮了再起来,再垮再兴起,才有可能。

    华为当时认识到,公司是一条供应链,将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家,有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商,是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军,一件件的小夹袄送来,冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。

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